Wijsheid in patronen: Sociocratie 3.0 in vogelvlucht
April 2024. Foto: De Mechelse burgerbeweging Klimaan legt geveltuintjes aan. Elke werkgroep krijgt zo veel mogelijk vrijheid om zelf beslissingen te nemen.
Sociocratie 3.0 is een flexibel inzetbare verzameling aanpakken, technieken en leidraden − patronen genoemd − die helpen om stap per stap de veerkracht en wendbaarheid van een organisatie te verbeteren.
‘Wat loopt er mis in een organisatie als er geen manager is?’ Met die prikkelende vraag begon jaren geleden een introductiesessie over Holacracy (niet te verwarren met Sociocratie 3.0). Het antwoord opende mij de ogen: niets dat onze menselijke creativiteit niet op een andere manier kan oplossen. Een hiërarchie van mensen is niet noodzakelijk als er heldere structuren zijn die het werk in goede banen leiden. Bevrijdend. Wie doet dat allemaal zo, vroeg ik me toen af. Mijn voeten stonden snel weer op de grond. Er zijn nog niet veel organisaties die doorgedreven zelfsturend zijn.
Toch zijn er wel wat manieren om dat aan te pakken. Bijvoorbeeld met Sociocratie 3.0, minstens even interessant als Holacracy. Beide hebben hun wortels in de geschiedenis van de sociocratie. Sociocratie 3.0 is toegankelijker, want je kan er in elke situatie mee aan de slag. Van een start-up die geen hiërarchie wil, over een burgerbeweging die wendbaar wil zijn, tot een multinational die wel hiërarchisch georganiseerd is: elke organisatie kan in Sociocratie 3.0 inspiratie vinden om beter samen te werken. Je kan bijvoorbeeld ook één kleine verandering aanbrengen, en het daarbij laten. Ook mooi: de ontwikkelaars van Sociocratie 3.0 delen hun werk als creative commons, zodat iedereen er zonder kosten mee aan de slag kan.
Laat ons redelijk zijn met elkaar
Socio-cratie? Minder bekend dan democratie, bureaucratie en andere ‘-cratieën’ die onze wereld regeren. Sociocratie betekent ‘de sociale groep regeert’ en geeft invloed aan de mensen die de gevolgen van een beslissing ondervinden. Want elke mens heeft vanuit zijn unieke perspectief op wat er gebeurt een stukje wijsheid toe te voegen.
Gelijkwaardigheid én redelijkheid, daar gaat het over in sociocratie. De collectieve intelligentie wordt aangesproken met een duidelijke uitkomst voor ogen. We gaan niet voor urenlang gepalaver waarbij iedereen de kans krijgt om het laatste woord te hebben. Nee, redelijkheid staat voorop. Argumenten moeten er zijn. Ik herinner me hoe verwonderd ik was toen ik jaren geleden tijdens de Sociocratie 3.0-opleiding te horen kreeg: ‘Mooi geformuleerde mening, maar wat is je argument?’ Is dat dan niet hetzelfde? Nee dus. Een argument geeft een reden − en in een sociocratische aanpak is dat een reden om iets niet te doen. Heb je geen argument? Dan houd je niks tegen en worden de dingen gedaan zoals ze op tafel liggen.
Sociocratie 3.0, nu met ‘3.0’ erbij, is een manier om sociocratie in de praktijk te brengen. Vanwaar de 3.0? Het is het volgnummer in de rij van mijlpalen in de geschiedenis van de sociocratie. De eerste die sociocratie onder die naam in de praktijk bracht was Kees Boeke, die in 1926 in Nederland een school oprichtte waarin de leerlingen en de leerkrachten samen beslissingen namen. De tweede belangrijke figuur was Gerard Endenburg, één van Boeke’s oud-leerlingen, die de sociocratische aanpak in 1970 verder uitwerkte in zijn bedrijf, en documenteerde onder de naam Sociocratische Kringorganisatiemethode.
Jawel, de wortels van de sociocratie liggen in Nederland. Nederlandse bedrijven die zich organiseren volgens de Sociocratische Kringorganisatiemethode moeten geen ondernemingsraad hebben, omdat inspraak van het personeel al ingebakken zit in hun werking. Pas in de jaren 2000 waaide het sociocratische gedachtegoed dankzij het werk en boek van John Buck over naar het Engelse taalgebied. Beetje ironisch dus dat sociocratie nu via het Engels weer tot bij ons komt.
Menselijke wijsheid vertaald in patronen
Het waren James Priest en Bernhard Bockelbrink, later samen met Lili David, die in 2015 Sociocratie 3.0 in de wereld zetten. Sociocratie 3.0, of afgekort S3, bestaat uit een zeventigtal praktijken, richtlijnen en stappenplannen − ze noemen ze patronen − die kunnen helpen om beter samen te werken in organisaties.
Brengt Sociocratie 3.0 iets nieuws? Ja en nee. ‘De patronen waren er al voor S3 er was,’ zegt James Priest. Sociocratie 3.0 gaat in zekere zin over het ons herinneren van dingen die we ergens al wel weten. Alleen hebben we in de loop van de geschiedenis in onze samenwerkingen en organisaties soms andere gewoonten aangenomen, die diep ingesleten zijn. Sociocratie 3.0 is ‘common sense which is not common’. Het gaat erover om ons bewust te worden van onze gewoonten en een deel ervan, dat niet tot het gewenste resultaat leidt, te ont-leren en te vervangen door iets anders. Bijvoorbeeld door een S3-patroon.
Zeven onderliggende principes maken van de S3-patronen een coherent geheel. Het lijstje ziet er eenvoudig uit, maar wie durft dit toepassen? Uiteraard geven de principes uiting aan de sociocratische onderbouw. Die zit vervat in de principes gelijkwaardigheid en consent. Gelijkwaardigheid betekent: betrek mensen die de impact van een beslissing ondervinden bij de besluitvorming. En consent: doe iets tenzij er een gegronde reden is om het niet te doen. De redelijkheid dus waar we het al over hadden.
Sociocratie 3.0 bouwt verder op de geschiedenis van de sociocratie, maar is ook anders. Bijkomende inspiratiebronnen waren het Agile en Lean gedachtegoed, dat populair is in bedrijven om effectiever te werken. De invloed van Agile en Lean vind je terug in principes als effectiviteit, empirisch werken en voortdurend verbeteren. Effectiviteit wil zeggen: besteed alleen tijd aan wat je dichter bij je doelen brengt. Empirisch werken doe je door je veronderstellingen aan de realiteit af te toetsen. En voortdurend verbeteren door continu kleine experimenten op te zetten, want al doende leren we het meest. ‘Goed genoeg voor nu, veilig genoeg om te proberen’ is een van de S3-slagzinnen.
De andere principes die aan de basis liggen van de patronen zijn transparantie en accountability. Transparantie: maak alle belangrijke informatie van de organisatie toegankelijk voor iedereen, behalve als er een reden voor vertrouwelijkheid is. In een S3-training wordt dat: geef de deelnemers inkijk in de financiën. Ongemakkelijk, toch wel. Wie durft dat voorbeeld volgen? En het laatste principe: accountability. Dat wil zeggen: doe waar je mee ingestemd hebt en neem verantwoordelijkheid voor de koers van de organisatie. Door met de S3-patronen aan de slag te gaan, voed je gedeeld eigenaarschap.
Met Sociocratie 3.0 kan je starten overal waar mensen samenwerken, zelfs in de meest klassieke organisatie. De patronen vormen samen een keuzemenu: je neemt eruit wat je kan gebruiken. En je past de patronen aan zodat ze jou passen. Je hoeft er zelfs niet bij te vertellen dat S3 je inspiratiebron is.
Innovatie komt van de minderheid
Een eenvoudig (of niet?) patroon is bijvoorbeeld een check-in: start een vergadering met een ronde waarin iedereen de kans krijgt om kort iets te vertellen over hoe hij of zij erbij zit. De persoonlijke banden worden er sterker door, en dat vertaalt zich in betere resultaten als team. Gedaan met meetings die zomaar met de deur in huis vallen of waar mensen niets mogen of durven zeggen, laat eerst de mens aan tafel komen.
Een voorbeeld van een ingewikkelder S3-patroon is consent besluitvorming: een gedetailleerd stappenplan om met een groep tot een gedragen beslissing over een voorstel te komen. Het bijzondere is dat we ook met de minderheid rekening houden. De meerderheid domineert niet, zoals in een democratie, want we weten dat innovatieve ideeën per definitie bij een minderheid ontstaan. Bezwaren − dat zijn argumenten om het voorstel niet te aanvaarden − zijn dus welkom. We zijn er zelfs blij mee, want een bezwaar bevat wijsheid die anderen niet zagen. Dus, deel je argument. Welk ongewenst gevolg kan er zijn als we dit zo doen, of hoe kunnen we dit voorstel wezenlijk verbeteren?
Op basis van de bezwaren formuleren we samen stap voor stap een oplossing die de wijsheid in de groep zo veel mogelijk integreert. We hoeven niet te kiezen voor het ene of het andere, we zoeken naar ‘beide en meer’. Zijn er geen bezwaren meer? Hoera, dan hebben we het samen gecreëerde voorstel aanvaard. Het is een heel andere ervaring dan één persoon te laten beslissen, of dan de gebruikelijke chaos in een groep waaruit één of andere beslissing voortvloeit. ‘Hiermee kunnen we de wereld verbeteren!’ hoorde ik iemand zeggen na een kennismaking met consent besluitvorming.
De S3-gereedschapskoffer bevat tientallen nuttige patronen. Nog enkele die in het oog springen: samen een voorstel (een plan van aanpak) cocreëren, samen iemand selecteren voor een bepaalde rol, samen evalueren hoe iemand het gedaan heeft in een rol. In alle patronen is er een mooie balans tussen gelijkwaardigheid en effectiviteit. Iedereen krijgt de kans om invloed uit te oefenen, maar het moet vooruitgaan ook.
De driver aan het stuur
Wie intens met de S3-patronen werkt, creëert een organisatie waarin iedereen zo veel mogelijk de vrijheid krijgt om voor zichzelf te beslissen. Klinkt als een recept voor chaos? Nee hoor, de sleutel zit in ‘zo veel mogelijk’.
Sociocratie 3.0 brengt best veel structuur. Want om mensen vrij te maken om voor zichzelf te beslissen, moeten we vaak duidelijker zijn dan we gewend zijn over waarom we iets doen en over wie wat doet. Door voldoende met elkaar af te stemmen, vermijden we dat we voortdurend het wiel uitvinden.
De bron van alle duidelijkheid, in S3, is het patroon drivers beschrijven. Een driver, of drijfveer, beschrijft in één of enkele zinnen wat er gebeurt en wat er nodig is. Het is een schets van de situatie die ons in beweging brengt. Eerst nadenken over het waarom, en dan pas oplossingen bedenken of actie ondernemen. Het lijkt voor de hand liggend, tot je erop begint te letten hoe vaak het niet gebeurt.
Drivers geven ook vorm aan de organisatie. Voor de drivers die een langdurige inspanning vragen om ze te beantwoorden, creëren we een domein. Dat is een deelgebied binnen de organisatie. De financiën bijvoorbeeld, of dat nieuwe project. Een groep mensen neemt er de verantwoordelijkheid voor op, binnen de grenzen van wat in hun domeinbeschrijving staat. En die kan hen veel of weinig vrijheid geven om voor zichzelf te beslissen.
In S3 is er weinig of niks in steen gebeiteld. Alles, ook de organisatiestructuur, heeft een houdbaarheidsdatum. ‘Navigeer via spanningen’ is een van de uitnodigingen van S3. Voldoet iets niet? Verander het. Iets niet meer nodig? Laat het vallen. Zie je een opportuniteit? Ga na of het de moeite loont om erop te antwoorden. Als je ergens spanning bij voelt, word je je ervan bewust dat er iets nodig is. Dat beschrijf je in een driver, waarmee we aan de slag gaan. Door voortdurend dingen in vraag te stellen creëren we een wendbare organisatie, die snel kan antwoorden op uitdagingen in de omgeving.
Sociocratie 3.0-patronen helpen in omgevingen die hiërarchisch gestructureerd zijn. En ze kunnen ook helpen om onze afhankelijkheid van hiërarchie af te bouwen of los te laten. Wil je graag zo weinig mogelijk hiërarchie in je organisatie? Een geliefd S3-patroon om dat te realiseren is de kring van afgevaardigden. Als je dit patroon toepast, ga je je organisatie opvatten als een verzameling micro-organisaties die samenwerken. Dat kan er zo uitzien: elke micro-organisatie, of kring in S3-termen, werkt autonoom binnen de grenzen van haar domeinbeschrijving, en daarnaast is er een kring van afgevaardigden, die bestaat uit een vertegenwoordiger van elke kring. De kring van afgevaardigden beantwoordt de organisatie-overkoepelende uitdagingen. Mooi geregeld: geen hiërarchie, toch geen chaos.
De Mechelse burgerbeweging Klimaan paste dit patroon een aantal jaren lang toe als hulpmiddel om zo veel mogelijk invloed aan de leden van de burgerbeweging te geven. Werkgroepen, bijvoorbeeld rond een bepaald thema (zoals Werkgroep Water), hadden veel vrijheid om zelf beslissingen te nemen. Daarnaast was er hun invulling van het S3-patroon kring van afgevaardigden: een maandelijkse ‘Klimaanraad’ met vertegenwoordigers van alle werkgroepen, waarin de werkgroepoverschrijdende uitdagingen aan bod kwamen (bijvoorbeeld hoe gaan we met de gezamenlijke pot met geld om). Deze goed doordachte organisatiestructuur droeg bij aan het succes van de burgerbeweging, die bouwt aan een duurzame toekomst.
Ons gedrag doet ertoe
Het is nu meer dan ooit nodig om stil te staan bij de resultaten die we met zijn allen creëren op deze planeet. De inzichten en patronen van Sociocratie 3.0 kunnen helpen om onze organisaties en samenlevingen stap voor stap meer participatief te maken, zodat we de intelligentie die aanwezig is in elke groep beter benutten. Want, zoals James Priest zegt, ‘we hebben elkaar nodig om te navigeren in complexiteit’.
Elkaar, en ons beste zelf. Een sleutelpatroon in S3 is artful participation. Het is niet meer dan een schijnbaar eenvoudige vraag: ‘Is mijn gedrag op dit moment de beste bijdrage die ik kan leveren aan de effectiviteit van deze samenwerking?’ Met die vraag wordt Sociocratie 3.0 diep persoonlijk. We handelen zo vaak uit gewoonte. Artful participation is een uitnodiging om je daarvan bewust te worden, en vanuit dat bewustzijn beter samen te werken. Artful participation is moeilijk.
En toch, hoewel je sommige patronen echt wel in de vingers moet hebben om ze goed toe te passen, soms lijkt S3 me te gemakkelijk. De patronen doen me soms een beetje denken aan een kind leren fietsen: ‘Met je voet afduwen, dan voeten op de trappers en fietsen.’ Ik hoop dat er een tijd komt waarin we met verwondering kunnen terugkijken en denken: ‘Hadden we die patronen om beter samen te werken echt nodig toen?’
Lees ook
Klimaan bundelt krachten: hoe geef je samen een organisatie vorm?